Was Unternehmer über die Zusammenarbeit sagen
Rückmeldungen aus verschiedenen Branchen und Formaten — in eigenen Worten und ohne Übertreibungen.
Zur StartseiteErfahrungen aus der Praxis
«Das Sparring-Format hat mir geholfen, eine Frage, die ich seit einem Jahr mit mir herumgetragen hatte, in zwei Gesprächen so zu sortieren, dass ich einen klaren Entscheid fällen konnte. Es ist kein Wundermittel, aber ein sehr nützlicher Raum.»
April 2025«Die Prozessdokumentation unserer Auftragsabteilung war überfällig. Was ich nicht erwartet hatte: Das fertige Dokument hat uns sofort bei der Einarbeitung einer neuen Mitarbeiterin geholfen. Dauer und Preis stimmten genau mit der Vereinbarung überein.»
März 2025«Die Übergabe an meinen Sohn war komplizierter als ich dachte — nicht weil wir uns nicht verstehen, sondern weil die Rollenfragen nie explizit besprochen worden waren. Brigitte Köhler hat uns geholfen, das in ein Dokument zu fassen. Das hat vieles vereinfacht.»
April 2025«Ich war anfangs skeptisch, ob das Format etwas bringen würde. Die ersten beiden Gespräche waren ehrlich gesagt noch etwas tastend. Ab dem dritten Gespräch hatte ich das Gefühl, dass wir auf dem richtigen Terrain arbeiten. Seither schätze ich den festen Rhythmus sehr.»
Mai 2025«Unsere Prozessdokumentation lag fünf Jahre zurück und war überholt. Reto Wyss hat in drei Wochen genau das erfasst, was ich nicht mehr hätte aufschreiben können, weil ich zu nah dran bin. Das Ergebnis war direkt verwendbar.»
März 2025«Stefan Hofmeyr arbeitet ruhig. Er sagt nicht viel, wenn es nichts zu sagen gibt — aber wenn er etwas sagt, ist es meistens treffend. Das schätze ich mehr als gefüllte Gespräche ohne Substanz.»
April 2025Wie Mandate in der Praxis verliefen
Namen und Branchendetails wurden auf Wunsch der Mandanten angepasst.
Ein Gründer mit 22 Mitarbeitenden stand vor der Frage, ob er einen zweiten Standort eröffnen oder das bestehende Geschäft vertiefen sollte. Die Frage lag seit 18 Monaten auf dem Tisch — ohne Entscheid.
Im Sparring wurden die Annahmen hinter beiden Optionen systematisch befragt. Keine Empfehlung vom Berater — stattdessen Klärung der eigenen Prämissen über sechs Gespräche hinweg.
Der Unternehmer entschied sich für die Vertiefung des bestehenden Standorts. Nicht weil der Berater das empfohlen hätte, sondern weil er nach den Gesprächen selbst sah, dass das die tragfähigere Option war.
Ein Betrieb im Bereich Haustechnik wollte seine interne Rechnungsstellung und Auftragsbearbeitung dokumentieren. Anlass: Zwei langjährige Mitarbeitende würden in den nächsten 18 Monaten in Rente gehen.
Drei Tage Beobachtung und sechs Interviews. Fokus auf Ist-Zustand — keine Optimierungsempfehlungen. Alle Ablaufdarstellungen wurden mit den betroffenen Mitarbeitenden auf Richtigkeit geprüft.
12-seitiger Abschlussbericht und 4 Ablaufdiagramme. Das Unternehmen konnte innerhalb von zwei Monaten eine Nachfolgerin einarbeiten — mit dem Dokument als Grundlage statt mündlicher Übergabe.
Ein Betrieb in der zweiten Generation sollte in die dritte übergehen. Inhaber und Nachfolgerin waren sich grundsätzlich einig — aber Rollen, Entscheidungskompetenzen und Kommunikationswege waren nicht explizit geregelt.
Getrennte Einzelgespräche mit beiden Generationen, dann gemeinsame Sitzungen zur Governance-Struktur. Erarbeitung eines Übergabekalenders und schriftlicher Rollenbeschreibungen über zwei Quartale.
Die Übergabe wurde plangemäss abgeschlossen. Die Nachfolgerin übernahm die Geschäftsführung im vereinbarten Zeitrahmen. Beide Seiten nannten die schriftlichen Rollenbeschreibungen als das nützlichste Einzelelement der Arbeit.
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